1. Cuando usted habla de la transformación cultural, ¿a qué se refiere? ¿En qué circunstancias podría una empresa buscar transformar su cultura?
Siempre. La necesidad de transformar la cultura y de asegurar de que siempre tengas la cultura en su lugar para impulsar el éxito operativo sostenido es una búsqueda y prioridad de negocios que nunca acaban. Una cultura saludable, dinámica y madura impulsará el éxito y mantendrá cualquier tipo de organización “en la delantera”. Muchos factores están creando “perturbaciones” en todos los sectores —la digitalización, la globalización, la necesidad de operar en dos velocidades (rápido en las economías emergentes; más lento en las economías maduras)— y los diferenciadores tradicionales, como el tamaño, el alcance, el legado y la posición en el mercado, ya no son diferenciadores. Para mantenerse con ventaja, los directores ejecutivos y los equipos de más alto nivel siempre deben estar reconsiderando, remodelando y reinventando no solamente su propio propósito sino el propósito de la empresa también. Ya no se trata de la empresa que uno desea crear; ahora se trata más de la empresa que uno debe crear.
2. ¿Cómo se define cuál es la cultura adecuada para una organización?
Tienes que ser apasionado y diligente sobre la medición de todo. Este es el sexto paso de mi Modelo de la Transformación Cultural. La medición de métricas operativas es parte de él. La medición de la eficacia de tus sistemas de talento y tus niveles de compromiso, recabar puntos de vista de tus clientes y proveedores y medir lo que funciona y no funciona en tu cultura, todos son críticos. Básicamente se trata de hacer uso de tus fortalezas y dones —los aspectos positivos heredados de tu negocio (y cultura)— y abordar los “huecos”; tener una disciplina de enfoque láser es lo que se requiere. A veces el equipo directivo (el “nivel C”) determina basado en este “mundo de retroalimentación” que la empresa debe ser más innovadora. Esto luego conduce a estrategias sobre cómo reclutar y seleccionar talento que posee la capacidad de ser ágil, sagaz e innovador. Recetar antes de diagnosticar es una mala praxis médica. Y diría yo que el mismo principio se aplica en el mundo de la reinvención y renovación empresariales.
3. ¿Qué papel debe jugar el director ejecutivo cuando se trata de la transformación cultural y la creación de un futuro convincente de una organización? ¿Cómo se puede lograr eso?
La cultura siempre comienza con el director ejecutivo. Es el primer paso en mi Modelo de la Transformación Cultural. Si no tienes un director ejecutivo que sea un gran líder, que posea un gran carácter, valores, patrones de pensamiento, constitución emocional y grandes habilidades, que haga lo que dice, un director ejecutivo que tenga la capacidad y el coraje para pensar diferente, pensar en grande, es imposible crear y sostener una cultura positiva que impulse el éxito operativo. Los grandes directores ejecutivos piensan diferente y piensan en grande, pero compensan esto con una gran dosis de humildad. Esto es lo que necesita un director ejecutivo para trabajar con su equipo directivo para crear un futuro convincente de la organización. Una vez más, se trata de crear la organización que se debe crear, no la organización que se quiere crear.
4. ¿Cuáles son las principales características de los líderes que están listos y dispuestos a transformar la cultura en su organización? ¿Puede darnos algunos ejemplos de líderes que han tenido éxito en la dirección de tal cambio?
Un fuerte “núcleo interno”. Carácter —valiente, diligente, la integridad, mostrar gratitud, leal, la modestia— valores de logro merecedor y traer mayor valor al mundo, la construcción de relaciones y el altruismo. Una fuerte auto-imagen, pero ¡no demasiado fuerte! Pensadores positivos, una constitución emocional madura, la agilidad para aprender constantemente, liderar el cambio. Luego, por supuesto, las habilidades del pensamiento crítico, el pensamiento estratégico, la toma de decisiones, etc. Entrevisté algunos directores ejecutivos para mi nuevo libro y permítame mencionar a Kathy Mazzarella, presidente y CEO de Graybar de la lista Fortune 500, Eddie Maachalaani, fundador y CEO de Bigcommerce, y Kris Canekeratne de Virtusa, que ha pasado de ser una empresa de ventas de 10 millones a 400 millones en 10 años.
5. ¿Cuáles son algunas de las claves para sostener el cambio de comportamiento a través del tiempo en vez de por unos pocos días o semanas?
· Mensajes claros, persuasivos y convincentes del director ejecutivo y del equipo directivo sobre los “dones” y “huecos” de su organización, así como una comunicación de lo imperativo para transformar, esto para que todos entiendan qué de su postura debe ser no negociable: Se trata de la organización que todos debemos crear, no de la organización que queremos crear.
· Reuniones plenarias en cascada para reforzar los “mensajes” y reforzar el “futuro convincente” de su organización y la arquitectura de ella.
· “Grupos de enfoque” en cascada para solicitar una retroalimentación honesta.
· El empoderamiento de los gerentes y los empleados para poner en operación la arquitectura y asumir la responsabilidad; crear un ciclo sin fin de convertir las ideas innovadoras en problemas a resolver. Se trata de la organización que todos debemos crear, no la organización que queremos crear.
6. Usted ha dicho que la “Transformación Positiva” es cuando la “Ideología del Confort” y la “Tiranía de la Costumbre” se consideran más “dolorosas” que la “Ideología de la Diferencia”. ¿Podría explicar qué quiere decir con esto?
Las personas sólo cambian cuando sienten dolor. El tener una conciencia cognitiva de tener dolor no es suficiente para inducir el cambio. Los grandes líderes no solamente fomentarán un ambiente en el que las personas asocien el “dolor” con quedar igual, con el status quo, etc., sino al mismo tiempo crearán y fomentarán alternativas convincentes que prometan placer. En esto radica el gran secreto de lograr una mentalidad transformadora (individual y colectiva) en su organización. La habilidad de pintar escenarios de “dolor/placer” y hacer que la gente “sienta” esos escenarios de “dolor/placer” es lo que enciende la transformación positiva.
7. ¿Cómo ve las culturas organizacionales en la región de México y Latinoamérica? ¿Puede identificar algunas tendencias o caminos a seguir?
Es difícil generalizar; sin embargo, hay muchas empresas con un enfoque láser en la cultura y su importancia en impulsar el éxito. Coca-Cola FEMSA está haciendo un gran trabajo en este campo, igual que CLARO, en particular CLARO en Colombia.
