El líder eficiente debe ensamblar para la organización la visión de un estado futuro deseado.Aunque esta tarea puede ser compartida desarrollada con otros miembros clave de la organización, sigue siendo la responsabilidad medular y no puede delegarse. En GM, desarrollar la nueva visión fue responsabilidad directa de Roger Smith, y aunque requirió una enorme cantidad de trabajo de staff, y literalmente docenas de repeticiones de “trabajos misioneros”, fue moldeada por la filosofía y el estilo de Smith. Iacocca confiaba más en sus instintos que en los informes del staff, y era personalmente osado en el desarrollo de una visión y misión nuevas. El hecho es que la transformación de la arquitectura social debe comenzar en la cúspide de la organización con el CEO y tener el apoyo total de la junta de directores y del círculo interno de los ejecutivos de más alto rango. El CEO cuyo comportamiento es consecuente con las normas y los valores que ha articulado para la organización, tiene una enorme ventaja inicial.AT&T resulta ser un ejemplo especialmente útil. Varios años antes de que comenzara el proceso de desprendimiento del conglomerado, el presidente de la junta directiva, Charles Brown, comenzó a preparar el escenario de la transformación en diferentes discursos. En uno de los más importantes, ante el Club de Comerciantes de Chicago, el señor Brown afirmó: …hay una nueva compañía de teléfonos en esta ciudad… una empresa de alta tecnología que aplica estrategias avanzadas de mercadeo para satisfacer las exigencias de un cliente altamente sofisticado… “Ma Bell” ha dejado de ser un nombre apropiado para esta compañía… Mamá ya no existe.AT&T tiene un visión clara de su nueva misión, y en cuanto los empleados de Bell comiencen a pensar más como “competitivos” que como “regulados”, la mira administrativa se orientará hacia el mercado.
El reto a largo plazo de revitalizar la arquitectura social (y una evaluación de su éxito) tendrá menos que ver con la manera como se crea la visión, y más con el grado en que la visión posicione correctamente a la organización en su ambiente competitivo. (El próximo capítulo estará dedicado íntegramente a “posicionar la organización”.)
Desarrollo del compromiso con la nueva visión .- La organización debe movilizarse para aceptar y a poyar la nueva visión -hacer que se realice.
En GM, Roger Smith llevó a sus novecientos ejecutivos de rangos más altos a un retiro de cinco días para compartir y discutir la visión. Por supuesto, no se requieren cinco días para compartir un enunciado breve sobre la misión y ocho objetivos. Pero el compromiso requiere algo más que una condescendencia verbal, más que diálogo e intercambio.
Por lo menos, la visión tiene que ser claramente articulada y con frecuencia de diversas maneras, desde “enunciados de política” que tienen un mínimo impacto, hasta la revisión de los objetivos de reclutamiento y los métodos, entrenamiento que está orientado específicamente a la modificación del comportamiento para apoyar los nuevos valores organizacionales y, no de menor importancia, adaptar y modificar símbolos compartidos que señalan y refuerzan la nueva visión.
En cuanto a esto último, el uso de símbolos, AT&T es un caso interesante. Realmente perdió el nombre Bell y el emblema, que entonces proporcionaban una oportunidad para reforzar el mensaje del señor Brown, tanto interna como externamente de que “Ma Bell ya no vive”. AT&T continuó usando AT&T como su nombre comercial, capitalizando por consiguiente su larga reputación en todo el mundo.
Reemplazó el familiar emblema (una campana encerrada en un círculo) por un globo simbólicamente rodeado de comunicaciones electrónicas. De esta manera, AT&T tiene un nuevo símbolo, lo que, de acuerdo con su publicidad “sugiere nuevas dimensiones de nuestra empresa y de nuestro futuro”.
Después de que el líder crea la visión y moviliza el compromiso, comienza tal vez el reto más difícil: La institucionalización de la nueva visión y de la nueva misión.
