Aunque el líder sea un estímulo y un foco de aprendizaje innovador, al igual que algunos niños, algunas organizaciones tienen impedimentos para el aprendizaje. Parecen ser tan rígidas e inflexibles que nada, salvo una gran crisis, puede cambiarlas.
Estas son las malas noticias. Las buenas son que los líderes pueden rediseñar las organizaciones de suerte que éstas sean más receptivas al aprendizaje. Pueden lograrlo diseñando organizaciones abiertas que sean participativas y previsivas. Una organización abierta es aquella que está diseñada para tener interacciones constantes e intensas con sus ambientes externos y para responder rápida y flexiblemente a la información nueva.
En una organización abierta, la gente comparte un conjunto de normas, valores y prioridades que contribuyen al aprendizaje alerta al cambio, búsqueda de nuevos retos y opciones y respeto por la innovación y los riesgos. Una organización abierta también está orientada hacia el futuro, en el sentido de que buena parte de su comportamiento se gobierna por predicciones de futuras amenazas y oportunidades y por una preocupación acerca de las consecuencias futuras de las estrategias actuales. Se les concede mucha atención a la información y a los sistemas de comunicación, que son los canales mediante los cuales se comparte el aprendizaje entre todas las partes de la organización. Se crean unidades de tamaño manejable, suficientemente pequeñas como para permitir que sus empleados sientan que ellos son verdaderamente responsables de la unidad, y para medir su progreso en acomodarse al cambio del medio.
Los fabricantes de computadoras y las firmas de software son ejemplos particularmente buenos de organizaciones flexibles y abiertas. Internamente, están por lo general dominadas por estructuras de proyecto y programa que pueden reordenarse fácilmente. Existe considerable movilidad en el trabajo dentro de las empresas y entre ellas, de modo que la lección aprendida en un lugar se difunde rápidamente. Un pequeño equipo de ventas y personal de servicio mantiene relaciones constantes con los clientes, de manera que pueden detectarse fácilmente las nuevas necesidades. El personal técnico asiste frecuentemente a conferencias para compartir los últimos desarrollos. Los proveedores están involucrados desde etapas tempranas en el diseño de nuevos productos. Las asociaciones de usuarios, los analistas de valores y una vigorosa prensa de negocios suministran continuadamente retroinformación fundamental sobre las decisiones de la firma. Se escogen gerentes que puedan absorber toda esta información y que sean rápidos para formular nuevos programas y equipos de proyecto que respondan a situaciones nuevas.
Toda la industria ha aprendido la importancia de la flexibilidad, y la bancarrota espera a aquellos que no puedan estar a tono con el cambio rápido. La participación es el segundo elemento en el diseño de una organización que aprende. Como nos manifestó Franklin Murphy, presidente de Times-Mirror Publishing Company: “La gente tiene interés por una idea si participa en su creación; entonces se trabajará con más ahínco, con más dedicación, para hacerla triunfar”. En grupos, las personas aprenden unas de otras lo que está sucediendo en el mundo externo, qué merece la atención, qué logros son posibles y deseables y cómo deben repartirse las responsabilidades.
Mediante los procesos cooperativos, comparten su comprensión y se estimulan mutuamente para invertir tiempo y energía en beneficio de la organización. Los líderes reconocen la importancia de la participación para el aprendizaje. En Olga Corporation, una empresa de confecciones que se halla en rápido desarrollo, el presidente Jan Erteszek, dice: “Una corporación comercial no es tan solo una entidad-económica sino una comunidad, posiblemente la comunidad medular de nuestra época… A las reuniones creativas les debemos gran parte de nuestro liderazgo para lograr la innovación y la buena calidad del producto”. Lo que el líder espera hacer es unir los miembros de la organización en una “comunidad responsable”, un grupo de personas interdependientes que asumen la responsabilidad del éxito de la organización y su supervivencia a largo plazo.
En esta forma, los líderes contribuyen a la eficiencia de las personas y de los grupos para que manejen la complejidad en su medio. Por último, en la organización que aprende debe incluirse la previsión. Esto ocurre por lo general mediante el establecimiento de un proceso de – planeación eficaz, y de recompensar a aquellas personas que lo usan como mecanismo para el cambio administrativo. Tal como lo expresó Donald Michael: “La planeación es el modo por el cual un organismo social complejo puede aprender lo que busca ser, percibir cómo intentar lograrlo, poner a prueba si se ha logrado progreso, y reevaluar a lo largo del camino para ver si el objetivo original todavía es deseable”.
En su sentido más general, la planeación no es más que un proceso de enunciación de juicios basados en buena información acerca del futuro, y actuar sobre ellos. Sin embargo, se puede institucionalizar como un mecanismo formal de planeación mediante el cual la organización identifique y evalúe nuevos temas, diseñe y considere políticas alternativas, genere un consenso sobre las acciones apropiadas y justifique cambios de importancia en la dirección.
En el estudio de nueve grandes corporaciones realizado recientemente por James Brian Quinn, se encontró que las más importantes contribuciones de los procesos de planeación formal eran las siguientes: •Crearon una red de información que de otra manera no se hubiera podido obtener. •Obligaron periódicamente a los gerentes de operaciones a ampliar sus horizontes de tiempo y a visualizar su trabajo dentro de un marco más amplio. •Exigieron intensas comunicaciones sobre objetivos, temas estratégicos y asignación de recursos. •Sistemáticamente les enseñaron a los gerentes sobre el futuro, de manera que intuitivamente pudieran calibrar sus decisiones a corto plazo o provisionales. •Con frecuencia crearon una actitud y un factor de comodidad en relación con el futuro; es decir, los gerentes sentían menos incertidumbre sobre el futuro y, en consecuencia, estaban más dispuestos a asumir compromisos que superaran los horizontes a corto plazo. •A menudo estimularon estudios especiales a más largo plazo que pudieran ejercer un gran impacto en coyunturas clave para decisiones estratégicas específicas.
Para resumir, los líderes pueden deparar el ambiente adecuado para el aprendizaje innovador diseñando organizaciones abiertas, en las cuales la participación y la previsión operen conjuntamente para extender los horizontes de tiempo de quienes toman las decisiones, ampliar sus perspectivas, tener en cuenta la participación de suposiciones y valores, y facilitar el desarrollo y el empleo de nuevos enfoques. Aprendiendo tanto cuanto sea posible sobre su medio cambiante y hacia dónde parece éste dirigirse, la organización puede desarrollar el sentido de su propósito, de su dirección y del estado futuro que se desea.
Cuando este sentido es ampliamente compartido en la organización, la energía de todos sus miembros se almea en una dirección común y cada individuo sabe en qué forma contribuyen sus esfuerzos al empuje total. Con una comprensión de hacia dónde va el medio y hacia dónde se encamina la organización, es mucho más fácil posicionarla para que se aproveche de las tendencias en boga y para que diseñe una arquitectura social apropiada que apoye el empuje total.
En todo esto, el rol del líder se parece al del director de orquesta. El trabajo real de la organización lo hacen sus miembros, tal como la música es producida solo por los miembros de la orquesta. Sin embargo el líder desempeña el rol crucial de ver que el trabajo apropiado se haga en el momento oportuno, que fluya armoniosamente que el desempeño total tenga el ritmo debido, coordinación, y que ejerza el impacto deseado en el mundo externo. El gran líder, como el gran director de orquesta, exige lo mejor de su organización. Cada desempeño es una experiencia de aprendizaje que permite que la siguiente empresa sea mucho más eficaz—más “correcta”, de acuerdo con el tiempo, el lugar y los instrumentos de que se dispone.
Y si a la larga la organización tiene éxito, de ninguna manera se le resta mérito a la calidad del trabajo de cada cual para indicar que fue el líder quien hizo posible que la organización aprendiera a perfeccionar su contribución.
